Iedereen draait wel eens mee in een of ander project. Projectmatig werken is dan ook een werkvorm, die stevig in opkomst is. Bij een organisatie ontdekte men dat deze werkvorm specifieke ‘spelregels’ heeft, waarvan de techneuten van die organisatie niet zo op de hoogte waren. De projecten liepen vaak uit in tijd en overschreden telkens de beschikbare budgetten. Tijd voor actie.
In ons voorstel werkten wij een combinatie van praktijk en theorie uit in een traject van vier bijeenkomsten. Behalve de specifieke aspecten van projectmatig werken zouden wij ook aandacht besteden aan de stakeholders (werken met een projectkaart), de noodzakelijke cultuur (op basis van Quinn), de consequenties van een matrixorganisatie, hun eigen faseringen en op maat gemaakte beheersingsinstrumenten. In overleg met de directie zouden er 20 gemixte trainingsgroepen samengesteld worden, zouden er via de mail allerlei intakes plaatsvinden en zouden de deelnemers op het eind opdrachten mee krijgen.
Tijdens onze aanpak waren er felle discussies: de neuzen stonden niet in dezelfde richting. Er kwam overeenstemming omtrent het definiëren van projecten: wanneer is iets wel en niet een project. Bij de lopende projecten werden door de deelnemers projectkaarten gemaakt, waardoor er gerichte acties ontstonden om iedereen bij het project aan boord te krijgen. De specifieke competenties voor projectleiders werden scherper geformuleerd. Hierdoor ontstonden er aparte ontwikkeltrajecten voor een aantal projectleiders. De gebruikte faseringen werden onderbouwd met aangepaste benamingen. De nieuwe beheersingsinstrumenten werden met elkaar verbonden, waardoor de planningen beter gerealiseerd werden. Uiteindelijk verliepen op het eind van het kalenderjaar alle projecten volgens de gemaakte afspraken.
