Bedrijfscultuur

Vraagstuk

Bij een internationale organisatie, actief in 36 landen, kreeg de afdeling HRM van de centrale directie de opdracht om de onderlinge afstemming tussen de landen beter te organiseren. Weliswaar was er een overkoepelende strategie, maar door een niet eenduidige bedrijfscultuur had men last van veel onduidelijkheden.

Voorstel

Ons voorstel bestond uit vier aandachtsgebieden:
1. allereerst de huidige bedrijfscultuur in kaart brengen;
2. vervolgens ook een gewenste bedrijfscultuur laten benoemen;
3. een check met de noodzakelijke bedrijfscultuur op basis van de strategische plannen
4. vervolgens implementatie van het geheel.
Het onderliggende model hierbij is de Quinn cultuurscan, oftewel het OCA: Organizational Culture Assessment.

Aanpak

Bij de uitwerking van ons voorstel kregen wij allereerst te maken met hun ICT-afdeling. Omdat wij op hun eigen intranet onze scan wilde plaatsen, kregen wij te maken met strenge procedures. Na diverse veiligheidstesten kwam onze scan op hun intranet, waarbij wij direct de ingevulde scans in onze mailbox zouden ontvangen.
Vanuit HRM werden de vestigingsmanagers in elk land via de mail op de hoogte gebracht van dit project en werden de scans door alle medewerkers ingevuld, met daarbij als aanvullende persoonlijke gegevens hoe lang men in dienst was en of men leidinggevende was.
Al vrij snel werd ons duidelijk dat wij behalve de ingevulde huidige en gewenste bedrijfscultuur ook rekening moesten gaan houden met de verschillende landen culturen: in China gaat men bijvoorbeeld anders met elkaar om dan in Zuid America. Deze verschillende landenculturen brachten wij ook aan in het Quinn model, waardoor wij op basis hiervan mooie conclusies konden trekken.
Nadat 98% van de medewerkers de scan ingevuld hadden, begon ons analysewerk. Per land konden wij per afdeling diverse conclusies trekken. Het geheel werd in een overzichtelijke rapportage teruggekoppeld aan HRM. In een aantal sessies werd uiteindelijk de noodzakelijke bedrijfscultuur bepaald en konden er per land actiestappen geformuleerd worden. Ieder diende zich te gaan houden aan deze overkoepelende, op de strategie afgestemde bedrijfscultuur.
Na vier weken viel het eerste slachtoffer: de CEO dacht dat hij zich niet aan de afgestemde gedragsregels hoefde te houden. In het Financieel Dagblad kwam de melding van zijn ontslag op basis van ‘verschil van inzicht’.