Om onderscheidend te zijn ten opzichte van andere accountantskantoren ontstond er bij het directieteam van dit middelgrote kantoor de behoefte om hierin door een externe partij begeleid te worden. Via een overkoepelend adviesbureau kwam men terecht bij Performance College. Na een kennismakingsgesprek met de directie van het kantoor werd besloten om voor een stapsgewijze aanpak te gaan.
Het voorstel bestond uit een aantal trajecten:1. Ontwikkeling van het directieteam2. Uitstippelen van de strategische ontwikkeling3. Organisatiestructuur aanscherpen4. Persoonlijke ontwikkelingstrajecten uitvoeren
Bij de ontwikkeling van het directieteam werd veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van de communicatieve vaardigheden. Aansluitend hierbij werd een coachende stijl van leidinggeven gekozen. Een aantal workshops bracht helderheid en toepassing van de nieuwe noodzakelijke vaardigheden.
Bij het uitstippelen van de strategische ontwikkeling werd de visie, missie en focus voor het kantoor helder gemaakt door met het directieteam hier een aantal sessies aan te wijden. Van hieruit werden de promotionele middelen aangepast.
Met Performance College ontstond er een samenwerking in het houden van bijeenkomsten voor hun klanten. Bij een aantal klanten verzorgden Performance College en de betreffende accountant samen strategische sessies.
Met behulp van het Quinn model werd de huidige en de gewenste cultuur van het accountantskantoor in kaart gebracht. De organisatiestructuur werd hierop aangepast. Er ontstonden businessunits. De directie gaf voortaan alleen kaders aan, de businessunit managers moesten met hun teams eigen plannen uitwerken. Bij het uitwerken van die plannen werden zij individueel ondersteund door Performance College. Er werden met de leidinggevenden strategische sessies gehouden voor de onderlinge afstemming. In personeelsbijeenkomsten werden de noodzakelijke stappen uitgelegd en afgestemd.Het ingewikkelde functioneringssysteem werd losgelaten. Men ging werken met een maximaal aantal kern- en functionele competenties, waarbij de medewerkers door middel van kaartjes zichzelf analyseerden en voor afstemming in het team gingen zorgen. De teamrollen werden in kaart gebracht en onderling afgestemd. Er werden strategische sessies gehouden met alleen de partners van het kantoor, waarbij de individuele toekomstbeelden voor verschillende persoonlijke trajecten zorgden.Er werden ontwikkelingsbijeenkomsten gehouden voor de eigen adviseurs, waarbij het Canvas Businessmodel als leidraad gold.Voor een aantal medewerkers werden individuele ontwikkeltrajecten belangrijk, waarbij de bouwstenen van Performance College voor een planmatige aanpak gingen zorgen. Er werd afscheid genomen van medewerkers, die niet meer bij de strategie hoorden.
Met de nieuwe strategie was de structuur en de cultuur met elkaar afgestemd, waarbij de invulling van de cultuur bijzonder lastig bleef. Mede door marktontwikkelingen en het ontwijkgedrag van een aantal sleutelpersonen werden vanuit hun eigen klantenbestand diverse adviseurs ingevlogen, waardoor de gehele aanpak terugviel naar een algemene minder onderscheidende invulling.
